0509 国分、｢仕事の幸せ度｣も最高益　全6000人で測定･改善

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3.国分、｢仕事の幸せ度｣も最高益　全6000人で測定･改善 #日経MJ #小売り 2025/5/6 2:00 [会員限定記事]

国分グループ本社で筋力や脳年齢などの健康測定会も実施（24年、都内の同社オフィス）

食品卸大手の国分グループ本社が社員の仕事における幸福度の向上を長期経営計画の柱に据えて、好業績につなげている。

パートを含めたグループ社員約6000人弱の幸福度のスコアを毎年測定し、改善策とのサイクルでスコアは上昇しつつある。

2025年12月期は計画の最終年にあたり、同社で幸福度を担当する野間幹子執行役員に成果や課題を聞いた。

――21〜25年の経営計画で「社員幸福度の向上」を重要な戦略に掲げたのはなぜでしょうか。

「16年にグループ各社を再編し、基盤システムを統合した。組織体制や人事制度、業務オペレーションといったハード面の変革を進める中で、新型コロナウイルス禍が重なった。こうした背景があり、人を長期視点で大切にする企業文化やソフト面が成長にとって大切だと改めて認識した」

――幸福度はどうやって測定し、評価しているのですか。

「社員の幸せを担当するチーフ・ハピネス・オフィサーがいるアイディール・リーダーズ（東京・千代田）のコンサルティングを受け、独自の指標を策定した。アンケートは40問で、このうち幸福度を測る設問が34問ある。『主観的幸福感』を測るものが5問、（国分の大切な価値観である）『国分スタンス』への共感度を測る設問もある」

「『とても当てはまる』『当てはまらない』など7段階で社員に答えてもらう方式。毎年、新入社員も対象に5〜6月に調査している。主観的な幸福感への設問で、肯定的に回答している社員の割合、すなわちポジティブな状態の社員の数を主なKPI（重要業績評価指標）に置いた」

――具体的にどういう変化がありましたか。

「初回の21年は49.3%の社員が肯定的な回答をした。初期の一時的な悪化からの回復・成長という『Jカーブ効果』で、22年は46.7%になったが、それ以降は上昇して24年は49.8%となった。担当部署のメンバーや広報課で、自身の価値観と仕事の意義を問いかけるテーマに沿い、社内報や動画コンテンツなどを発信してきた」

――データ分析で分かったことは何ですか？

「社員の人生のパーパスと、国分スタンスの重なりが大きい方が主観的な幸福感が高いことが分かった。そこでグループ横断でパーパスのワークショップを開き、延べ3200人ほどが受講した。参加していない社員と比べ、ワークショップの受講者は幸福感が顕著に高く、回帰分析したところ、業績評価も高いことがわかってきた」

「働く幸せを高めることが、（会社全体の）価値創造や業績向上に欠かせない。実際に会社の業績（24年12月期の連結決算は売上高や経常利益で過去最高を更新）も好調に推移している」

国分グループ本社の野間幹子執行役員（2月、都内）

――食品卸は物流費や原材料費の上昇、人手不足、顧客ニーズの多様化などに直面しています。長計の最終年にあたる25年はどういった課題に取り組みますか。

「『幸福』という言葉を使わなくなり、当たり前の状態になるのが本当の意味での浸透だ。例えば、物流などの現業職では個人の裁量で仕事を進めることが難しい。一人ひとりの価値観をどう仕事に当てはめて考えていくかについて、対話のサポートも必要だと考えている」

「まずは職場リーダーにワークショップに参加して共感してもらい、取り組みの意図を理解して職場に展開してもらえる工夫をしていく。食品卸は食のインフラを支える『縁の下の力持ち』として一人ひとりが価値を創発し、しなやかで強い企業になれば、次の100年につながる

ふりがな

国分（こくぶん）、「仕事（しごと）の幸（しあわ）せ度（ど）」も最（さい）高益（こうえき）　全（ぜん）6000人（ろくせんにん）で測定（そくてい）・改善（かいぜん）
#日経（にっけい）MJ #小売（こうり）
2025/5/6 2:00 [会員（かいいん）限定（げんてい）記事（きじ）]

国分（こくぶん）グループ本社（ほんしゃ）で筋力（きんりょく）や脳年齢（のうねんれい）などの健康（けんこう）測定会（そくていかい）も実施（じっし）

（24年（ねん）、都内（とない）の同社（どうしゃ）オフィス）

食品（しょくひん）卸（おろし）大手（おおて）の国分（こくぶん）グループ本社（ほんしゃ）が社員（しゃいん）の仕事（しごと）における幸福度（こうふくど）の向上（こうじょう）を長期（ちょうき）経営（けいえい）計画（けいかく）の柱（はしら）に据（す）えて、好業績（こうぎょうせき）につなげている。

パートを含（ふく）めたグループ社員（しゃいん）約（やく）6000人（ろくせんにん）弱（じゃく）の幸福度（こうふくど）のスコアを毎年（まいとし）測定（そくてい）し、改善策（かいぜんさく）とのサイクルでスコアは上昇（じょうしょう）しつつある。2025年（ねん）12月期（じゅうにがつき）は計画（けいかく）の最終年（さいしゅうねん）にあたり、同社（どうしゃ）で幸福度（こうふくど）を担当（たんとう）する野間（のま）幹子（みきこ）執行（しっこう）役員（やくいん）に成果（せいか）や課題（かだい）を聞（き）いた。

――21〜25年（ねん）の経営（けいえい）計画（けいかく）で「社員（しゃいん）幸福度（こうふくど）の向上（こうじょう）」を重要（じゅうよう）な戦略（せんりゃく）に掲（かか）げたのはなぜでしょうか。

「16年（ねん）にグループ各社（かくしゃ）を再編（さいへん）し、基盤（きばん）システムを統合（とうごう）した。組織（そしき）体制（たいせい）や人事（じんじ）制度（せいど）、業務（ぎょうむ）オペレーションといったハード面（めん）の変革（へんかく）を進（すす）める中（なか）で、新型（しんがた）コロナウイルス禍（か）が重（かさ）なった。

こうした背景（はいけい）があり、人（ひと）を長期（ちょうき）視点（してん）で大切（たいせつ）にする企業（きぎょう）文化（ぶんか）やソフト面（めん）が成長（せいちょう）にとって大切（たいせつ）だと改（あらた）めて認識（にんしき）した」

――幸福度（こうふくど）はどうやって測定（そくてい）し、評価（ひょうか）しているのですか。

「社員（しゃいん）の幸（しあわ）せを担当（たんとう）するチーフ・ハピネス・オフィサーがいるアイディール・リーダーズ（東京（とうきょう）・千代田（ちよだ））のコンサルティングを受（う）け、独自（どくじ）の指標（しひょう）を策定（さくてい）した。アンケートは40問（もん）で、このうち幸福度（こうふくど）を測（はか）る設問（せつもん）が34問（もん）ある。

『主観的（しゅかんてき）幸福感（こうふくかん）』を測（はか）るものが5問（もん）、（国分（こくぶん）の大切（たいせつ）な価値観（かちかん）である）『国分（こくぶん）スタンス』への共感度（きょうかんど）を測（はか）る設問（せつもん）もある」

「『とても当（あ）てはまる』『当（あ）てはまらない』など7段階（だんかい）で社員（しゃいん）に答（こた）えてもらう方式（ほうしき）。毎年（まいとし）、新入社員（しんにゅうしゃいん）も対象（たいしょう）に5〜6月（がつ）に調査（ちょうさ）している。

主観的（しゅかんてき）な幸福感（こうふくかん）への設問（せつもん）で、肯定的（こうていてき）に回答（かいとう）している社員（しゃいん）の割合（わりあい）、すなわちポジティブな状態（じょうたい）の社員（しゃいん）の数（かず）を主（おも）なKPI（重要（じゅうよう）業績（ぎょうせき）評価（ひょうか）指標（しひょう））に置（お）いた」

――具体的（ぐたいてき）にどういう変化（へんか）がありましたか。

「初回（しょかい）の21年（ねん）は49.3%の社員（しゃいん）が肯定的（こうていてき）な回答（かいとう）をした。初期（しょき）の一時的（いちじてき）な悪化（あっか）からの回復（かいふく）・成長（せいちょう）という『Jカーブ効果（こうか）』で、22年（ねん）は46.7%になったが、それ以降（いこう）は上昇（じょうしょう）して24年（ねん）は49.8%となった。担当（たんとう）部署（ぶしょ）のメンバーや広報課（こうほうか）で、自身（じしん）の価値観（かちかん）と仕事（しごと）の意義（いぎ）を問（と）いかけるテーマに沿（そ）い、社内報（しゃないほう）や動画（どうが）コンテンツなどを発信（はっしん）してきた」

――データ分析（ぶんせき）で分（わ）かったことは何（なに）ですか？

「社員（しゃいん）の人生（じんせい）のパーパスと、国分（こくぶん）スタンスの重（かさ）なりが大（おお）きい方（かた）が主観的（しゅかんてき）な幸福感（こうふくかん）が高（たか）いことが分（わ）かった。

そこでグループ横断（おうだん）でパーパスのワークショップを開（ひら）き、延（の）べ3200人（にん）ほどが受講（じゅこう）した。参加（さんか）していない社員（しゃいん）と比（くら）べ、ワークショップの受講者（じゅこうしゃ）は幸福感（こうふくかん）が顕著（けんちょ）に高（たか）く、回帰（かいき）分析（ぶんせき）したところ、業績（ぎょうせき）評価（ひょうか）も高（たか）いことがわかってきた」

「働（はたら）く幸（しあわ）せを高（たか）めることが、（会社（かいしゃ）全体（ぜんたい）の）価値（かち）創造（そうぞう）や業績（ぎょうせき）向上（こうじょう）に欠（か）かせない。

実際（じっさい）に会社（かいしゃ）の業績（ぎょうせき）（24年（ねん）12月期（じゅうにがつき）の連結（れんけつ）決算（けっさん）は売上高（うりあげだか）や経常（けいじょう）利益（りえき）で過去（かこ）最（さい）高（こう）を更新（こうしん））も好調（こうちょう）に推移（すいい）している」

国分（こくぶん）グループ本社（ほんしゃ）の野間（のま）幹子（みきこ）執行（しっこう）役員（やくいん）（2月（がつ）、都内（とない））

――食品（しょくひん）卸（おろし）は物流費（ぶつりゅうひ）や原材料費（げんざいりょうひ）の上昇（じょうしょう）、人手不足（ひとでぶそく）、顧客（こきゃく）ニーズの多様化（たようか）などに直面（ちょくめん）しています。長計（ちょうけい）の最終年（さいしゅうねん）にあたる25年（ねん）はどういった課題（かだい）に取（と）り組（く）みますか。

「『幸福（こうふく）』という言葉（ことば）を使（つか）わなくなり、当（あ）たり前（まえ）の状態（じょうたい）になるのが本当（ほんとう）の意味（いみ）での浸透（しんとう）だ。例（たと）えば、物流（ぶつりゅう）などの現業職（げんぎょうしょく）では個人（こじん）の裁量（さいりょう）で仕事（しごと）を進（すす）めることが難（むずか）しい。一人（ひとり）ひとりの価値観（かちかん）をどう仕事（しごと）に当（あ）てはめて考（かんが）えていくかについて、対話（たいわ）のサポートも必要（ひつよう）だと考（かんが）えている」

「まずは職場（しょくば）リーダーにワークショップに参加（さんか）して共感（きょうかん）してもらい、取（と）り組（く）みの意図（いと）を理解（りかい）して職場（しょくば）に展開（てんかい）してもらえる工夫（くふう）をしていく。

食品（しょくひん）卸（おろし）は食（しょく）のインフラを支（ささ）える『縁（えん）の下（した）の力持（ちからも）ち』として一人（ひとり）ひとりが価値（かち）を創発（そうはつ）し、しなやかで強（つよ）い企業（きぎょう）になれば、次（つぎ）の100年（ひゃくねん）につながる」

中国語訳

国分、「仕事の幸せ度」も最高益　全6000人で測定・改善
国分，“工作幸福感”创历史新高——6000名员工参与测量与改善

食品卸大手の国分グループ本社が社員の仕事における幸福度の向上を長期経営計画の柱に据えて、好業績につなげている。
食品批发巨头国分集团总部将员工工作中的幸福感提升作为长期经营战略的核心，从而带来了良好的业绩。

パートを含めたグループ社員約6000人弱の幸福度のスコアを毎年測定し、改善策とのサイクルでスコアは上昇しつつある。
包括兼职人员在内，集团每年对约6000名员工的幸福度进行评分，并通过持续改善使得得分不断提高。

2025年12月期は計画の最終年にあたり、同社で幸福度を担当する野間幹子執行役員に成果や課題を聞いた。
2025年12月是该计划的最后一年，本社采访了负责幸福度项目的执行董事野间幹子，了解成果与课题。

――21〜25年の経営計画で「社員幸福度の向上」を重要な戦略に掲げたのはなぜでしょうか。
——为什么在2021至2025年的经营计划中，将“提高员工幸福度”作为重要战略？

「16年にグループ各社を再編し、基盤システムを統合した。
“2016年对集团旗下各公司进行了重组，并统一了基础系统。

組織体制や人事制度、業務オペレーションといったハード面の変革を進める中で、新型コロナウイルス禍が重なった。
在推进组织体制、人事制度、业务运营等“硬件”改革的过程中，遭遇了新冠疫情。

こうした背景があり、人を長期視点で大切にする企業文化やソフト面が成長にとって大切だと改めて認識した」
基于这样的背景，我们再次认识到，以长期视角重视“人”的企业文化和“软性因素”对于成长至关重要。”

――幸福度はどうやって測定し、評価しているのですか。
——你们是如何测量和评估幸福度的？

「社員の幸せを担当するチーフ・ハピネス・オフィサーがいるアイディール・リーダーズ（東京・千代田）のコンサルティングを受け、独自の指標を策定した。
“我们与设有首席幸福官的东京千代田咨询公司Ideal Leaders合作，制定了独特的指标体系。

アンケートは40問で、このうち幸福度を測る設問が34問ある。
问卷共40题，其中用于衡量幸福度的题目有34道。

『主観的幸福感』を測るものが5問、（国分の大切な価値観である）『国分スタンス』への共感度を測る設問もある」
有5道题是测量“主观幸福感”的，也包含衡量对公司重要价值观“国分态度”的共鸣程度的题目。”

「『とても当てはまる』『当てはまらない』など7段階で社員に答えてもらう方式。
“员工需要根据7个等级回答问题，例如‘非常符合’或‘不符合’。

毎年、新入社員も対象に5〜6月に調査している。
每年5到6月也对新入员工进行调查。

主観的な幸福感への設問で、肯定的に回答している社員の割合、すなわちポジティブな状態の社員の数を主なKPI（重要業績評価指標）に置いた」
在关于主观幸福感的题目中，给予积极回应的员工比例，也就是状态积极的员工人数，被设定为主要KPI（关键绩效指标）。”

――具体的にどういう変化がありましたか。
——具体来说，发生了哪些变化？

「初回の21年は49.3%の社員が肯定的な回答をした。
“首次调查是在2021年，当时有49.3%的员工作出积极回应。

初期の一時的な悪化からの回復・成長という『Jカーブ効果』で、22年は46.7%になったが、それ以降は上昇して24年は49.8%となった。
因为出现了“J曲线效应”，2022年短暂下降至46.7%，但之后逐年上升，2024年达到49.8%。

担当部署のメンバーや広報課で、自身の価値観と仕事の意義を問いかけるテーマに沿い、社内報や動画コンテンツなどを発信してきた」
我们由相关部门成员及公关课，围绕“个人价值观与工作的意义”这一主题，持续发布内部通讯与视频内容。”

――データ分析で分かったことは何ですか？
——通过数据分析发现了什么？

「社員の人生のパーパスと、国分スタンスの重なりが大きい方が主観的な幸福感が高いことが分かった。
“我们发现，个人人生目标与公司价值观‘国分态度’越一致的员工，其主观幸福感就越高。

そこでグループ横断でパーパスのワークショップを開き、延べ3200人ほどが受講した。
因此我们跨部门举办了与人生目标相关的研讨会，总计约有3200人参加。

参加していない社員と比べ、ワークショップの受講者は幸福感が顕著に高く、回帰分析したところ、業績評価も高いことがわかってきた」
与未参加员工相比，参与者的幸福感显著更高，回归分析也显示，他们的业绩评价也更高。”

「働く幸せを高めることが、（会社全体の）価値創造や業績向上に欠かせない。
“提升工作幸福感，是公司整体价值创造和业绩提升不可或缺的一环。

実際に会社の業績（24年12月期の連結決算は売上高や経常利益で過去最高を更新）も好調に推移している」
事实上，公司在2024年12月期的合并财报中，无论是销售额还是经常利润都创下历史新高，业绩走势良好。”

――食品卸は物流費や原材料費の上昇、人手不足、顧客ニーズの多様化などに直面しています。
——食品批发业正面临物流成本、原材料价格上升、人手短缺以及客户需求多样化等挑战。

長計の最終年にあたる25年はどういった課題に取り組みますか。
在长期计划的最后一年——2025年，你们将应对哪些课题？

「『幸福』という言葉を使わなくなり、当たり前の状態になるのが本当の意味での浸透だ。
“不再刻意提及‘幸福’一词，让幸福成为理所当然的状态，才是真正的浸透。

例えば、物流などの現業職では個人の裁量で仕事を進めることが難しい。
例如在物流等一线岗位上，很难让员工根据个人判断推进工作。

一人ひとりの価値観をどう仕事に当てはめて考えていくかについて、対話のサポートも必要だと考えている」
因此，如何将每个人的价值观融入工作中，我们认为需要通过对话来辅助实现。”

「まずは職場リーダーにワークショップに参加して共感してもらい、取り組みの意図を理解して職場に展開してもらえる工夫をしていく。
“首先让职场领导参与研讨会，促使他们产生共鸣，理解这项活动的意义，并将其推广至整个职场。

食品卸は食のインフラを支える『縁の下の力持ち』として一人ひとりが価値を創発し、
食品批发是支撑饮食基础设施的‘幕后功臣’，每个人都在创造新的价值，

しなやかで強い企業になれば、次の100年につながる」
如果企业能因此变得柔韧而强大，就能迈向下一个百年。”

🧾 MBA面接問答集（テーマ：国分の「幸福度経営」）